Ricardo es uno de los gerentes de una empresa importante, él acaba de llegar de un seminario llamado:“ Empleados felices trabajan más ”.
Sin embargo, no está muy convencido de lo que escuchó.
Dentro de su oficina, Ricardo habla consigo mismo:
—Algunas de las cosas que dijeron en el seminario son lógicas, pero la mayoría son ilusiones; si los empleados no son felices ni en sus casas, ¿Cómo puedo yo pretender tener empleados felices en el trabajo?
NO DEJES DE LEER:
—Ellos dicen que las empresas que tienen empleados felices suben su productividad en un 30% —se dice Ricardo en voz alta—.
Un 30% sería muy bueno para la empresa.
Pero eso son ilusiones… yo no tengo una varita mágica para volver a todos los empleados felices.
—Bueno Ricardo —se dice a sí mismo reflexionando en voz alta—, no cuesta nada poner a prueba lo que dijeron hoy en el seminario, si no funciona, volvemos al sistema de siempre y listo.
Pero, ¿y si funciona? Es un 30% de productividad.
En ese momento, toca la puerta de la oficina de Ricardo un empleado que tiene cinco años en la empresa, y al entrar, le dice:
—Sr. Ricardo, tengo un problema con un material que está en el depósito.
Encontramos un lote al que le quedan sólo cinco meses para su fecha de vencimiento y no sé qué hacer con él.
Ya llamé al cliente que siempre lo compra y dice que por ahora no lo necesita.
En ese momento, Ricardo recordó algo que había escuchado en el seminario:
“Antes de molestarse, respire profundo y pida un poco de tiempo para pensar en el asunto, así se asegurará de tomar una buena decisión con relación a un empleado.”
—Está bien, —dice Ricardo después de respirar—, déjame pensar en el asunto y te diré lo que haremos.
Por favor haz que José Carrasco venga a mi oficina.
—Sí, señor Ricardo —dice el empleado y se marcha.
Ricardo mandó a llamar a José Carrasco, porque en el seminario dijeron que los nuevos empleados empiezan a trabajar motivados y felices, pero unos seis meses después dejan de ser empleados felices y pierden la motivación inicial.
José Carrasco tiene sólo dos meses en la empresa.
—Buenos días Sr. Ricardo —dice José Carrasco al llegar.
—Buenos días, siéntate por favor —dice Ricardo—, tenemos un problema, y quería saber si podías aportar alguna solución: Tenemos un material que está en el depósito.
Sólo le quedan cinco meses para su fecha de vencimiento.
Ya llamamos al cliente que siempre lo compra y dice que por ahora no lo necesita, que ya le hemos vendido suficiente.
—Entiendo —dice José Carrasco mientras piensa—, si se baja de precio, tal vez el cliente quiera comprarlo, pero la empresa perderá dinero al venderle más barato; por otro lado, conseguir a otro cliente interesado en comprar el producto llevaría algún tiempo, sin garantía de que lo vendamos antes de que se venza.
Ahora bien, ¿Tenemos buenas relaciones con ese cliente, hay confianza?
—Sí, es nuestro cliente de muchos años —dice Ricardo—, hay confianza.
—¿Hay alguna posibilidad de que, a modo de favor, el cliente acceda a cambiarnos el lote que tenemos por un lote que él tenga y que se venza dentro de dos años?
Ricardo asiente con su cabeza sorprendido.
Es verdad que con el tiempo los empleados dejan de identificarse con la empresa, dejan de ser empleados felices y ya no se sienten motivados de trabajar allí, por eso su capacidad para aportar soluciones creativas disminuye, así como su productividad.
—Es una buena idea —dice Ricardo—, muchas gracias José. Te avisaré si tu idea dio resultado.
En el seminario, Ricardo aprendió que hay que informar a los empleados de los progresos para hacerlos parte del éxito de la empresa.
El progreso de la empresa tiene que ser algo que ellos puedan celebrar y sentirse orgullosos.
Esa misma tarde, Ricardo consiguió que el cliente, que le debía muchos favores, le cambiara el lote de material por otro que se vencería en cinco años.
Y esa misma tarde, Ricardo hizo algo que nunca había hecho: informar a José Carrasco sobre el éxito de su idea y felicitarlo.
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El resultado fue que José Carrasco salió de la oficina de Ricardo con una gran sonrisa, estaba feliz y motivado para hacer las cosas mejor.
José es ahora uno de los tantos empleados felices de la empresa.
A la mañana siguiente, Ricardo llamó al primer empleado, el que le avisó sobre el material a punto de caducar.
Su propósito era reprenderlo por no avisar con antelación y compararlo con José Carrasco, que sí aportó una solución creativa para el problema.
Pero entonces, recordó algo que escuchó en el seminario:
“Los empleados felices, son capaces de ver el lado positivo de los problemas, para encontrar soluciones. Pero esto debe empezar por los gerentes: Antes de reprender a un empleado, consiga algo positivo por lo cual encomiarlo y haga una reprensión positiva en forma de sugerencia o cambio de política.”
Así que Ricardo decidió poner el asunto a prueba. Cuando llegó el empleado, le dijo:
—Te agradezco mucho por avisarme sobre el material que estaba a punto de caducar, gracias a tu aviso, pudimos tomar medidas a tiempo.
—Me disculpo por no haberme percatado antes —dijo el empleado un poco avergonzado.
—Hagamos lo siguiente —dijo Ricardo—: De ahora en adelante, nos enviarás un primer aviso con dos años de antelación, y otro con dieciocho meses de antelación, para tener más tiempo para tomar medidas.
—Ahora mismo empezaré a revisar los materiales —dijo el empleado—, y le enviaré un reporte.
Este empleado salió de la oficina de Ricardo sintiéndose útil.
Si Ricardo hubiese tratado las cosas de forma diferente, en vez de sentirse útil, el empleado se hubiese sentido un inútil, y eso mermaría su productividad.
Hasta ahora, todo parecía funcionar, pero había algo que daba vueltas en la mente de Ricardo: “La relación de jerarquía”.
En el seminario, se le había dicho que era importante que los líderes de grupo mantuviesen su jerarquía, ya que el liderazgo es imprescindible para que los empleados trabajen motivados.
La igualdad entre supervisores y empleados, no favorece la productividad.
Fue una decisión difícil, pero Ricardo tuvo que prescindir de diez supervisores que no mantenían una relación de liderazgo y respeto con los empleados que estaban subordinados a ellos.
Después, hizo que todos los supervisores, incluyendo los nuevos diez recibieran instrucción sobre liderazgo y jerarquía.
Pero lo más difícil fue lograr que los empleados se identificaran con la empresa. Para lograrlo, Ricardo implementó el concepto de “el equipo (más el nombre de la empresa)”.
Y a los nuevos empleados, les hacía llegar una carta personal dándoles la bienvenida “al equipo”, así como cartas personales de felicitaciones a los empleados, junto con un regalo, cuando cumplían cinco, diez, y quince años en “el equipo”.
“Sentirnos parte de “algo”, hace que nos sintamos más motivados.”
Fueron las palabras que Ricardo escuchó en el seminario, donde se le comparó al sentimiento por los equipos de futbol, de donde Ricardo tomó la idea.
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Los logros personales comenzaron a volverse logros del equipo, y cuando las cosas marchaban bien, Ricardo los reunía a todos y les informaba de las buenas noticias felicitándoles por su trabajo. Sólo se trataba de reconocimiento.
Dos años después, Los números de Ricardo revelaban un 40% de incremento en la productividad de “su equipo”; así que la junta directiva decidió implementar esos cambios en todas las divisiones de la empresa.
Un empleado feliz en realidad es un empleado motivado, porque sabe que su esfuerzo será reconocido.
Porque sabe que sus ideas serán escuchadas. Porque ya no se siente explotado, se siente parte de “algo” que hace propio; su empresa llega a ser casi como su equipo de futbol favorito, y hará lo que esté en sus manos para que la empresa salga adelante.
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